Gérer une situation de crise: comment traiter avec un public en colère ? 1/4

Qu’il s’agisse de la controverse et de l’hostilité liées au projet de construction de l’aéroport du Grand-Ouest ( Notre-Dames-Des-Landes), de la crise sanitaire engendrée par la tromperie autour de l’étiquetage de la viande de boeuf ou des violences suscitées par les projets de fermeture en France de sites de production Arcelor Mittal,Goodyear ou PSA, ces derniers mois ont vu exploser des situations de crise avec pour dénominateur commun: des mouvements de masse de publics en colère.

C’est la raison pour laquelle j’ai choisi de vous présenter le livre de Lawrence Susskind et de Patrick Field « Dealing With An Angry Public » ou comment traiter avec un public en colère.

Quelles sont les approches traditionnelles face à ces mouvements et en quoi sont elles inappropriées ?

Les tactiques préconisées par certains spécialistes des Relations Publiques consistent souvent:
– à privilégier l’obstruction et le non partage des informations
– à lancer des contre-feux sous la forme « d’écrans de fumées » et de tentatives de « blanchiment » de ses actes
– en faux prétextes et transfert de responsabilités
– en contre-attaques virulentes contre les opposants

À   ces tactiques se rajoutent une perception totalement erronée des médias et de leur rôle dans la couverture des événements.

Comment traite-t-on habituellement avec les médias ?

Dans une situation de crise, il y a un pan entier qui concerne les médias qui, s’il est négligé, va aggraver le problème et nuire considérablement aux leaders ou aux organisations concernées.

Il y a ici beaucoup d’idées reçues et d’erreurs que pointent les auteurs:
1- les médias sont perçues comme des adversaires : donc on cherche à réduire leur pouvoir
2- les médias sont perçues comme un outil pour faire sa propagande
3- la croyance que nous pouvons et devons les contrôler en cherchant à les forcer à oublier les points qui nous dérangent en les menaçant de boycott ou d’actions en justice.

Ces tactiques déplorables et cette perception biaisée, vont avoir pour conséquences de mettre de l’huile sur le feu plutôt que de contribuer à l’éteindre, d’accroître les tensions plutôt que de les apaiser, de compliquer le problème à résoudre et le terrain plutôt que de le déminer provoquant en fin de compte une intensification de l’opposition et de la colère.

Une meilleure approche: les principes de la « Stratégie des Gains Mutuels »

Les auteurs proposent de considérer ces situations comme une sorte de négociation multi-parties et multi-objets nécessitant d’y appliquer les principes d’une négociation efficace.
Pour cette raison, ils recommandent de substituer à ces tactiques , d’autres principes qui s’appuient sur la « Stratégie des Gains Mutuels ».

Ceci suppose, dans une première étape, de déterminer à quel type de crise nous faisons face:
S’agit-il d’un conflit de valeurs ? (défense des droits des animaux, …)
Est-elle l’expression de la peur par rapport à un risque qui peut l’affecter ? ( boycott de certains aliments,…)
Fait-elle suite à un dommage subi ? (Bophal, l’Ericka, Le Mediator, les prothèses mammaires…).

Dans une deuxième étape, il convient de bien analyser l’origine du ressentiment qui déclenche la méfiance, la frustration ou la colère du public et de comprendre les raisons qui l’ont amplifié.
Le public en colère se sent il abusé ? manipulé ? victime d’une désinformation ? d’un mensonge et tromperie ? Ou bien qu’on n’a pas respecté une promesse qui lui a été faite ? Sa santé est-elle en jeu, heurte-t-on des valeurs auxquelles il tient etc…

Dans une troisième étape et face aux 3 types de crises – des dommages ont été provoqués, une peur de subir un risque de dommages, un conflit de valeurs- Susskind et Field  proposent d’appliquer 6 principes de la Stratégie des gains mutuels :
1- voir les choses du point de vue de l’autre et montrer de la compréhension envers ses préoccupations
2- être ouvert à une recherche en commun des faits afin de générer des informations crédibles pour les deux ( ou toutes ) les parties
3- s’engager à dédommager l’impact de ses actes si le risque survient et promettre de compenser des impacts non intentionnels quand ils sont avérés
4- accepter la possibilité de commettre une erreur
5- être fiable de manière à éloigner les suspicions et susciter la confiance
6- bâtir une bonne relation de travail avec ses interlocuteurs et le public concerné.

Pour une négociation constructive et une communication respectueuse

Qu’il s’agisse d’un accident qui survient, d’un conflit de valeurs ou d’une crise suscitée par la peur de subir un risque, il convient de respecter les préconisations suivantes:
– Avoir toujours à l’esprit que notre crédibilité et notre réputation sont en jeu.
– Etablir des canaux de communication directs avec les parties concernées sans occulter l’environnement plus large.
– Partager la prise de décision et donc le pouvoir avec ses interlocuteurs.
– Créer un ou des Forums de résolution de problèmes.

Tout ceci suppose de ne pas hésiter:
– à être transparent en partageant des informations qu’elles soient favorables ou non
– à se montrer ouvert à coopérer en évitant toute tentative de cacher des informations car, découvertes, elles se retournent contre l’organisation et détruisent sa crédibilité
– à privilégier la clarté et éviter d’être évasif
– à « dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit ».

En enjoignant les leaders à encourager et faciliter la « Résolution en commun » du problème et à se fixer pour but d’éviter d’avoir des gagnants et des perdants, ils évitent les polarisations destructrices et aident à trouver des terrains d’entente face aux crises.

Bien que sorti il y a quelques années déjà, le livre de Larry Susskind, « Dealing With An Angry Public », demeure d’une grande actualité. Un seul défaut cependant, il n’est pas traduit en français.
Puisse-t-il inspirer nos leaders.
A lire sans modération.

Dealing with an Angry Public: The Mutual Gains Approach to Resolving Disputes, par Lawrence Susskind et Patrick Field, New York: The Free Press, 1996

PS Dans quelques jours vous découvrirez mon analyse, à la lumière de la grille proposée par les auteurs de cet ouvrage, des situations de crise bien françaises que je mentionne au début de cet article.
Concernant l’aéroport NDDL, après un rappel rapide des faits, je montrerai pourquoi, ne pas avoir d’emblée considéré cette crise comme une vraie situation de négociation, a conduit à une gestion de crise plutôt catastrophique. En ce qui concerne la tromperie sur l’étiquetage de la viande de boeuf, je mettrai au jour les causes des échecs en termes de communication de crise qui ont été constatées et le lien entre stratégie de négociation et stratégie de communication.La réforme appelée “Mariage pour tous” me donnera l’occasion d’aborder le traitement des crises liées à un conflit de valeurs.