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Les freins à la création de valeur ou à l’invention de solutions créatives en négociation : comment les surmonter ?

Voici pour commencer ma définition de la négociation : elle est un moyen pour inventer une nouvelle solution dans une situation où il y a, à la fois, des intérêts communs et des intérêts divergents, dans le but de parvenir à un accord dont le coût est inférieur à celui du conflit (la MESORE).[1]

De ce fait, qu’il s’agisse de négociations simples ou complexes, l’objectif du négociateur est de se montrer inventif pour trouver des solutions acceptables et applicables, permettant de résoudre le problème auquel il est confronté.

Or, à chaque fois que mon aide a été sollicitée pour sortir une négociation bloquée de l’impasse, soit en tant que conseil d’une des parties, soit en tant que médiateur pour les deux parties, j’ai été frappé par ce constat : le peu d’idées mises sur la table pour en sortir. Bien souvent, je me suis trouvé en présence au maximum d’une ou de deux idées, et qui n’étaient autres que les positions adoptées par les protagonistes en début de conflit…

Quelles raisons expliquent cette pénurie d’idées dont souffrent en général les négociateurs ?

APTITUDES ET ATTITUDES QUI TUENT LA CRÉATIVITE ET CONSTITUENT DES FREINS A LA CRÉATION DE VALEUR

Plusieurs comportements et attitudes problématiques me sont vite apparus :

La certitude de détenir la vérité

Surestimer sa confiance en soi est un biais qui enferme le négociateur dans des certitudes, notamment celle qu’il détient la vérité. Sûr de lui, il va non seulement négliger la préparation de sa négociation, mais il va mesurer son efficacité à sa capacité à imposer sa solution, la seule qu’il accepterait. Or, dans toute négociation, s’il y a bien une certitude, ce serait plutôt que les zones d’ombre – notamment sur l’autre partie – et les incertitudes sont omniprésentes. Se montrer curieux[2] pour explorer les préoccupations et les intérêts d’autrui est primordial quant à la capacité à inventer des solutions nouvelles auxquelles les parties n’ont pas pensé avant de commencer leur négociation.

La peur de se piéger soi-même par son idée

Les négociateurs évitent de donner les nouvelles idées qui leur viennent à l’esprit par peur que leurs vis-à-vis ne les considèrent comme étant des concessions et/ou une proposition de « compromis » empêchant toute possibilité de revenir en arrière sans se renier. Dès lors, craignant de compromettre leur position dans la négociation, les négociateurs préfèrent attendre que leurs interlocuteurs se lancent en premier. Comme ces derniers observent la même attitude, tous deux peuvent attendre très longtemps… Conséquence : limitation et appauvrissement des idées émises pour résoudre le problème.

Le rejet des idées de l’autre

Paradoxalement, dès que la partie adverse émet la moindre idée ou formule une quelconque proposition, l’autre partie se précipite, soit pour lui opposer une contre-proposition immédiate soit, tout simplement, pour l’écarter. En effet, comme pense chaque négociateur, si l’autre a formulé cette proposition, c’est qu’elle devrait lui être favorable. Et, puisque l’hypothèse sous-jacente est que les intérêts sont contradictoires, cette proposition est forcément mauvaise pour soi-même. L’esprit critique est toujours prompt à mettre en évidence les défauts de toute idée nouvelle.

Les jugements hâtifs

Les différends et les disputes ne reposent pas sur des réalités objectives. Bien souvent sont en cause les pensées différentes qu’en ont les parties en présence. Or ces pensées sont déterminées par les perceptions qu’elles se sont forgées de la situation et qui vont les conduire à une certaine vision de la réalité. Les neurosciences sont ici d’une grande utilité pour les négociateurs. Elles nous alertent sur les sources d’erreur dans les perceptions, l’évaluation et les jugements engendrés par les réflexes mentaux et les « pensées rapides ».

L’anecdote suivante illustre cet obstacle que sont les jugements hâtifs à la réussite dans la gestion négociée d’un conflit. Une petite fille tient une pomme dans chacune de ses deux mains quand sa maman entre dans la pièce. Avec un grand sourire, cette dernière lui dit gentiment : « Ma chérie, veux-tu bien donner à maman une de tes deux pommes ? » La fille regarde sa mère pendant quelques secondes puis, soudainement, croque une bouchée de la première pomme qu’elle entreprend d’avaler rapidement. Le sourire de la maman se fige sur son visage. À peine la fille a-t-elle fini sa première pomme qu’elle s’empresse de mordre une bouchée de la seconde. La mère a de plus en plus de mal à cacher sa déception. C’est alors que la petite fille tend une des deux pommes à sa maman en disant : « Tiens maman, celle-ci est bien meilleure »...

Nos perceptions sont forcément partisanes et biaisées et ne reflètent pas toujours la vérité. Notez la différence entre l’intention de la petite fille et l’interprétation que la mère en a faite. Des informations mises à leur disposition, ils vont retenir celles qui confirment leurs premières impressions et occulter celles qui les obligeraient à les remettre en question. Plus généralement, les gens ne voient que ce qu’ils veulent voir, et ils sont davantage prompts à critiquer ce qui les surprend. Les jugements hâtifs constituent ainsi un frein majeur à la création d’idées.

La crainte d’être moqué ou traité de fou

« Je suis étonné qu’une idée pareille puisse venir de toi », ou bien : « Voyons, soyons sérieux, vous connaissez nos règles et vous savez que ceci est hors de question » constituent le genre de réactions que le négociateur veut éviter à tout prix. Dès lors, il est fort probable qu’il devienne réticent à sortir des sentiers battus et préfère plutôt se cantonner dans ce qui est connu et moins risqué.

Ces attitudes réduisent les chances de parvenir à des solutions innovantes ou osées et conduisent inexorablement à des résultats qui sont loin d’être optimisés. Que de fois des accords de qualité inférieure sont atteints ; que de richesses non exploitées car non découvertes sont laissées sur la table ; que d’impasses et d’escalade dans les conflits en sont la triste conséquence.

LES HYPOTHÈSES À L’ORIGINE DE CES BLOCAGES ET QUI « GRIPPENT » LES NÉGOCIATIONS : COMMENT LES DEPASSER ?

Pour surmonter ces blocages, il convient de comprendre en premier ce qui pousse à ces conduites néfastes à la résolution de problème par l’invention de solutions créatives.

Un début de réponse se trouve dans les hypothèses sous-jacentes et les idées reçues sur la négociation, sur ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas, sur comment il faut la conduire pour satisfaire ses intérêts propres.

J’en retiens trois plus particulièrement :

– La négociation serait comparable à une compétition : le seul objectif valable serait de remporter une victoire sur l’autre ;

– Le gâteau serait limité une fois pour toute : ce que l’un gagne, l’autre forcément le perd. Autant ceci peut être vrai dans un souk quand il s’agit de négocier le prix d’un tapis, autant dans les autres négociations, notamment dans les entreprises, d’autres objets de négociation existent : la qualité du service, le délai de livraison, l’octroi d’un crédit, l’instauration d’une relation durable, etc.

Selon Max H. Bazerman et Margaret A. Neale (1992 ; notamment Myth of the Fixed-Pie of Resources), cette hypothèse empêche de percevoir que les négociateurs peuvent faire un troc en reliant deux objets de négociation valorisés différemment par chacun d’eux. Il est en effet possible de relier un objet valorisé faiblement par l’un des négociateurs mais considéré comme important pour l’autre, avec un objet que le premier valorise fortement mais qui est mineur pour son vis-à-vis ;

– Les intérêts de l’autre partie et les siens propres seraient forcément antagonistes et divergents : ce qui laisse penser qu’il n’existe aucun intérêt commun ou partagé et inciterait à les occulter. Or, la réalité prouve le contraire.

Il est admis que l’efficacité en négociation dépend de la capacité à gérer trois types de tensions :

  • La tension entre les opportunités de création de valeur (agrandir le gâteau) et la nécessité de fixer les parts de chaque partie par la réclamation et la distribution de la richesse créée ;
  • La capacité du négociateur d’être à la fois empathique vis-à-vis des besoins de l’autre et assertif dans l’affirmation de ses propres intérêts ;
  • la tension entre la défense des intérêts du mandant, pour éviter de les léser, et ceux du mandataire, qui doit disposer d’une liberté de manœuvre suffisante pour négocier avec créativité.

La présence dans toute négociation de ces deux forces – création de valeur et réclamation de valeur – place le négociateur devant ce que les théoriciens appellent le dilemme du négociateur : pour satisfaire ses intérêts, est-il préférable d’adopter une stratégie coopérative (tournée vers la création de valeur) ou une stratégie compétitive (tournée vers la réclamation de valeur) ? Détaillons ces deux stratégies (Lax et Sebenius, 1986).

Adopter une stratégie compétitive revient à nier l’existence de ce dilemme en considérant que la richesse est limitée une fois pour toute. Du coup, le négociateur va surtout réclamer de la valeur en ayant une attitude Gagnant / Perdant. Il n’y a donc aucun potentiel pour créer de la valeur, ce qui provoque l’enlisement de la négociation et, même si un accord est trouvé, son résultat est souvent insatisfaisant pour au moins une des parties, et souvent les deux. S’il s’agit d’une relation suivie, ceci ne peut être que problématique quand il s’agira de traiter à nouveau ensemble.

Adopter une stratégie coopérative revient à nier l’existence de la réclamation de valeur en adoptant une attitude résolument Gagnant / Gagnant tournée avant tout sur la création de valeur. Fort de cet esprit d’ouverture, le négociateur est conduit à espérer que son interlocuteur se montrera à son tour ouvert, raisonnable et juste. Malheureusement, face à un négociateur « dur », le négociateur coopératif devient vite vulnérable et risque d’être exploité. Le compétitif en profite pour tout rafler et ne rien donner en retour…

Nous le constatons : ces deux stratégies sont loin de conduire à l’efficacité et au résultat recherché. Il convient donc de savoir élargir le gâteau en créant de la valeur et être capable, en même temps, de réclamer de la valeur pour se garantir sa part lors du partage. Une seule méthode le permet quand elle est bien comprise et appliquée : la stratégie des gains mutuels.

COMMENT ETRE COOPÉRATIF ET OUVERT À UNE STRATÉGIE DE CRÉATION DE VALEUR EN RÉDUISANT SA VULNERABILITÉ À LA VOLONTÉ DE L’AUTRE DE RAFLER TOUTE LA VALEUR CRÉÉE ?

Il est indispensable, dans un premier temps, de développer des méthodes en mesure d’accroître les capacités créatives du négociateur d’engendrer des idées permettant de résoudre des négociations complexes. Dans un deuxième temps, il convient d’être assertif et déterminé à défendre ses intérêts propres en réclamant une partie de la valeur créée.

Quelles sont les voies pour créer de la valeur en négociation ? Voici un rappel des principales voies :

Capitaliser sur les différences 

Quand les négociateurs croisent des différences, ils pensent généralement qu’elles sont la cause de désaccords, frictions et blocages. En fait, selon de nombreux auteurs – David Lax et James Sebenius, Max Bazerman, Roger Fisher et William Ury, Jeffrey Rubin, etc. – les différences constituent souvent une opportunité pour créer de la valeur. Il existe une panoplie de différences sur lesquelles il est possible de capitaliser pour créer des gains mutuels :

  • Différences dans les goûts et les préférences. 

Si un végétarien dispose de viande et un carnivore de légumes, la différence de leurs préférences rend leur accord possible.

  • Différences dans les prédictions, prévisions ou pronostics.

Dans la négociation d’un pont avec péage, une société de travaux publics a remporté l’appel d’offre en proposant un prix supérieur si elle terminait avant le délai fixé par la commune (permettant à cette dernière d’engranger plus rapidement des recettes) et un prix inférieur en cas de retard d’accomplissement de l’ouvrage.

À un ami qui devait aménager à une date précise dans une maison à rénover qu’il a acheté sachant qu’il devait quitter la sienne qu’il a vendue, j’ai recommandé d’offrir à l’entreprise choisie une prime si les travaux sont terminés avant le délai plutôt que des pénalités de retard. Ceci est davantage de nature à motiver l’entrepreneur à respecter ses engagements et à finir dans les temps…

  • Les différences dans la valeur accordée au temps

L’un se préoccupe du présent, l’autre de l’avenir. Lors de l’achat d’une maison par exemple, il est possible d’accepter de payer un prix plus élevé si le vendeur accorde un délai de paiement…

  • Les différences dans l’aversion au risque

Certains d’entre nous aiment le risque, d’autres moins. Comment partager le risque ? Si un chanteur considère qu’il va remplir la salle de spectacle alors que l’organisateur de l’évènement n’en est pas sûr, payer un fixe garanti plus faible et accorder une prime en fonction du taux de remplissage de la salle, permet aux deux parties de parvenir à un accord.

  • Les différences dans les croyances

Un entrepreneur considère qu’il suffit de creuser un mètre pour les fondations alors que le maître d’ouvrage a vu ses voisins creuser plus de trois mètres. Plutôt que de trouver un compromis à 1,5 mètre, les deux parties peuvent accepter de recourir à un expert extérieur qui dira, compte tenu de la nature du terrain, quelle est la profondeur nécessaire pour assurer des fondations sûres pour la construction du bâtiment…

  • Les différences dans les préoccupations

Celles-ci peuvent prendre de multiples formes et concerner le processus ou le contenu ; la réputation ou le résultat ; des considérations symboliques ou des considérations pratiques ; les attitudes vis-à-vis de la création d’un précédent ; les critères de mesure du succès ; l’évaluation différente de l’attractivité du recours à une procédure d’arbitrage ou de médiation…

Par exemple, face à la crise économique grave qui sévit actuellement au Liban, beaucoup d’entreprises ont accepté de garder leurs employés en contrepartie d’une baisse des salaires, généralement de 50%, et d’une réduction du temps de travail.

Plus il est possible de faire ressortir ce qui a de la valeur pour l’un sans que cela ne coûte à l’autre, plus grandes sont les chances de parvenir à un accord. Ceci bat en brèche une des idées reçues les plus courante en négociation : « Tout ce que je donne à l’autre me coûte forcément »…

Ces différences contiennent un message optimiste concernant la possibilité de création de valeur car elles créent des opportunités pour inventer des gains mutuels. Une autre définition de la négociation peut donc être : « L’art d’exploiter les différences »…

S’appuyer sur les différences dans les intérêts

L’observation montre que, bien souvent, les premières idées qui viennent à l’esprit d’une des parties pour satisfaire ses propres intérêts sont contradictoires avec les idées qui viennent à l’esprit du vis-à-vis pour satisfaire les siens. Du coup, les négociateurs restent bloqués dans leurs positions, qu’ils confondent avec leurs intérêts. Pour briser l’impasse due aux guerres de positions qui en découlent, le principe est de découvrir s’il n’y a pas des intérêts chez l’autre qui ne sont pas contradictoires avec les siens. Pour y parvenir, il suffit parfois de poser tout simplement les questions : « Pourquoi ?» et « Pourquoi pas ?». Ceci permet de retrouver les intérêts sous-jacents aux positions. Ce que fait découvrir la « stratégie des gains mutuels », c’est que, bien souvent, les intérêts s’avèrent tout simplement différents alors que les positions sont presque toujours divergentes et contradictoires.

Pour illustrer ce point, voici l’anecdote que m’a racontée récemment ma fille, à propos d’un conflit avec sa petite de quatre ans et demi. Nous étions en janvier, et pour son cours de natation, avec le froid qui sévissait, son professeur de natation a recommandé le port d’un gilet. La petite a refusé catégoriquement et s’est braquée face à l’insistance de sa mère. Celle-ci finit par se résigner mais lui dit que la prochaine fois, elle devra le porter. La semaine suivante, sa fille s’y refuse à nouveau et se met à pleurer. Quand sa mère s’enquiert du pourquoi de ce refus, elle est surprise d’entendre sa petite lui dire : « On ne pourra plus voir mon maillot ».

Ma fille réalise d’un coup que les intérêts de l’une et de l’autre étaient tout simplement différents. Son intérêt de mère était d’éviter que sa fille n’attrape froid et ne tombe malade, et celui de sa fille était purement esthétique. Cette différence dans les préoccupations lui a permis d’inventer une solution totalement inenvisageable au départ : elle a proposé à sa fille de mettre son maillot au-dessus du gilet. Ce que celle-ci a fait de bonne grâce et sans rechigner…

Exploiter les intérêts communs ou partagés

Avant même de commencer leur discussion, deux diplomates de deux pays en guerre partagent déjà au moins un intérêt commun : montrer chacun qu’ils ont rempli leur rôle de défenseur des intérêts de leurs pays respectifs… Souvent, les négociateurs partagent bon nombre d’intérêts communs. La volonté de faire mieux que leur MESORE, leur meilleure solution de rechange à un accord négocié en évitant le coût d’un non accord ou le désir de réaliser tous les bénéfices possibles de cet accord, sont deux intérêts communs minimums. Dans un divorce[3], par exemple, les futurs ex époux partagent au moins deux intérêts communs : ne pas vider leurs poches et enrichir leurs avocats à leur détriment, et préserver l’équilibre de leurs enfants en cherchant à les prémunir des effets négatifs de la séparation.

Il convient donc, dans la préparation de sa négociation, de rechercher inlassablement les intérêts communs, car ils constituent un des leviers majeurs pour construire des accords avec des gains mutuels. Les conjoints peuvent décider de recourir à un avocat choisi d’un commun accord. Autre scénario : chacun choisit un conseil, et les deux conseils choisissent un troisième.

Nombre d’intérêts peuvent être communs : préserver la relation ; combattre un ennemi commun ; satisfaire un objectif supérieur ; ne pas « se faire avoir »… Les découvrir, notamment lors de la phase de préparation, les rappeler et s’appuyer dessus tout au long de la négociation, est un formidable incitateur pour dépasser les blocages par l’invention inlassable d’idées de solution appelées alors des options.

Multiplier les objets de négociation

Parmi les éléments essentiels d’une bonne préparation, il est recommandé de lister de manière exhaustive l’ensemble des points ou objets à négocier : le délai de livraison, le prix, l’assurance, les garanties, les conditions de financement, etc.

Mais cela peut s’avérer problématique si les parties décident de négocier chaque point séparément et figer le résultat avec aucune possibilité de retour en arrière. En croyant bien faire, ceci les prive à coup sûr de l’opportunité de monnayer un objet par un autre, en découvrant le fait que chacun les évalue différemment…

Il convient donc de poser une règle en début de négociation prévoyant que tant qu’on n’est pas d’accord sur tout, on n’est d’accord sur rien. La probabilité que le résultat de la négociation apporte une satisfaction optimisée sur l’ensemble des points en discussion, pour l’ensemble des parties, en sort grandie.

Mais attention au bluff. Prenons l’exemple d’une négociation d’un divorce avec deux objets : la garde des enfants et la pension alimentaire. Le mari peut mentir et feindre qu’il tient à la responsabilité parentale, alors que ceci n’est pas vrai. En faisant semblant que cela lui coûte de lâcher sur ce point, il peut espérer obtenir une réduction sur le montant de la pension alimentaire…

Imaginer des économies d’échelle

Celles-ci peuvent créer de la valeur sans la présence de différences ou d’intérêts communs. En fusionnant, deux entreprises regroupent leurs services informatiques, et réduisent ainsi leur coût de fonctionnement. Elles pourront aussi obtenir, auprès de leurs fournisseurs, des réductions plus importantes du fait d’un plus grand volume d’achat. Plus généralement : elles réduisent leurs coûts en évitant les doublons.

Une fois que le gâteau a été agrandi par la création de valeur, il faut ensuite le partager. Cela comporte un risque de voir les parties tomber à nouveau dans une guerre de position concernant la division de la richesse créée.

La manière de créer de la valeur affecte ainsi la manière de la diviser, et la manière dont les négociateurs partagent la valeur affecte sa création.

Heureusement, « la stratégie des gains mutuels » prémunit contre ce risque car elle enjoint le négociateur, non seulement à être créatif et coopératif pour créer de la valeur, mais elle l’incite aussi à être assertif et ferme dans la défense de ses intérêts, en n’omettant pas de réclamer de la valeur. Il convient cependant de le faire sans oublier de montrer de l’empathie pour les intérêts et les préoccupations de l’autre.

Bien que les nombreux clients que j’ai eu le plaisir de côtoyer ou de former tout au long de ces trente dernières années comprennent très bien et très vite les avantages à retirer de l’invention d’options nouvelles, plusieurs d’entre eux, que j’ai pu revoir après mes stages de formation, m’ont déclaré: « Ok, on a compris qu’il faut inventer des options pour sortir du cadre. Mais voilà, je dis à mes interlocuteurs sortons du cadre et …rien ne sort ». Que faire ?

TROIS SOLUTIONS CONCRÈTES POUR DEPASSER LA PAUVRETÉ DES IDÉES

J’ai alors compris que pour réussir à développer les compétences négociatrices de mes clients, il me fallait les amener à penser autrement leurs négociations en complétant cet apprentissage par le développement de leurs facultés d’innovation et d’imagination. Trois types d’actions aident à y parvenir :

Former les négociateurs à la créativité

La créativité, qui aide à la création de valeur, implique deux qualités :

  • la fluidité, qui consiste à savoir « ouvrir le robinet » pour générer un maximum d’idées. La probabilité de parvenir à un accord est en effet plus grande si le nombre d’idées parmi lesquelles choisir est plus grand…
  • la flexibilité ou l’agilité mentale, qui suppose la capacité de changer de catégorie de solution. C’est un moyen pour accéder à l’originalité. La pensée décalée (thinking out of the box, disent nos amis anglo-saxons), explorer de nouvelles idées ou créer des liens entre des concepts existants et émergents sont des moyens pour y parvenir. C’est une question d’énergie, de recul, et surtout de mise en place de méthodes pour ne pas rester figé à la première réflexion.

J’ai donc organisé, avec des spécialistes, des formations pour donner des outils et des techniques de créativité à l’usage des négociateurs. L’objectif visé était de les aider à « penser autrement » afin de corriger les « toboggans mentaux » et les risques associés, en les obligeant à aller plus loin que leurs premières idées qui sont souvent des positions. Je le rappelle, la chance d’aboutir à une idée acceptable est plus grande si nous avons le choix entre dix, quinze ou vingt idées plutôt qu’entre une, deux ou trois…

Dans la panoplie de techniques et outils de créativité apportées par les spécialistes de l’innovation, au-delà du classique brainstorming, certaines m’ont rapidement apparu comme plus facilement transposables et intégrables aux situations de négociation : les six chapeaux, le brainwriting, l’avocat de l’Ange ou les candides virtuels. [4]

Le recours à ces approches permet d’instaurer une première phase dite de « divergence», exploration ouverte et sans engagement par rapport au problème posé, avant la phase dite de « convergence », pour décider et choisir parmi les options trouvées. À ces méthodes il est possible de rajouter des exercices d’échauffement utilisés dans la comédie d’improvisation. Une étude a en effet révélé que les nombreux exercices qu’elle utilise encourageaient fortement la pensée associative. Ainsi, lors d’une session de brainstorming, elle  augmentait la production d’idées de 37 % en moyenne.

D’autres exercices peuvent aussi servir de « carburant » pour libérer le mental et favoriser la capacité à la génération d’idées. Par exemple, la majoration de dictons que nous utilisons au quotidien. Ainsi, plutôt que de chercher à « couper la poire en deux », il nous faut la couper en vingt ; ou faire d’une pierre vingt coups ; ou chercher midi à vingt heures ; ou encore : y aller par vingt chemins…

Assouplir et libérer le mental, être encouragé à l’exploration d’options nouvelles multiples, être motivé pour rebondir sur les idées des autres pour les améliorer ou les approfondir, favorisent l’objectif commun de parvenir ensemble à des solutions potentiellement acceptables par tous. À n’en point douter, dans les négociations complexes à enjeux multiples et qui se déroulent dans le cadre de relations suivies,  la valeur ajoutée du recours à la créativité pour créer de la valeur et élargir le gâteau sera supérieure aux négociations « one shot » et monothématiques (un seul point à négocier : le prix).

Mais attention, réussir à impliquer son interlocuteur et en faire un partenaire dans la recherche d’idées originales, suppose un préalable indispensable : mettre en place les conditions permettant de créer chez celui-ci un véritable sentiment de sécurité : que ses idées ne seront pas utilisées contre lui.

Négocier et instaurer de nouvelles règles de jeu et procédures favorables à la création de valeur

Réduire les inhibitions et libérer les énergies créatrices pour réduire le risque d’escalade et accroitre la chance de parvenir à un accord créatif, implique des changements fondamentaux d’attitude, de comportements et de pratiques ainsi que des changements dans les règles de jeu. L’objectif est de disposer de moyens pour mieux gérer la tension entre création et réclamation de valeur.

  • Attitudes et comportements favorables 

La clé est d’arriver à la table de négociation avec une volonté d’apprendre plutôt qu’une volonté de convaincre. Voici quelques attitudes et comportements favorables à la génération d’idées nouvelles :

  • Montrer à l’autre qu’il est réellement écouté et que ses préoccupations sont bien intégrées ;
  • Se montrer souple, flexible et « conditionnellement » ouvert, en ne restant pas enfermé dans ses idées de départ ;
  • Eviter la certitude en se montrant curieux de ce que l’autre pense ;
  • Inspirer confiance à l’autre[5] (au début du processus : créer un climat de sécurité et de confiance favorable à l’association libre des idées ; durant le processus : éviter de susciter la méfiance, se montrer fiable et digne de confiance) ;
  • Montrer une capacité à appréhender les problèmes sous différents angles
  • Éviter et tempérer la critique pour limiter la résistance aux idées nouvelles
  • Savoir utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère car cela « a l’avantage de vous humaniser aux yeux de votre interlocuteur» nous recommande William Ury (2006). Des études[6] ont montré que ceux qui travaillent dans un environnement où l’humour a sa place sont plus créatifs. L’humour est un véritable carburant pour la pensée créative ;
  • Eviter tout ce qui est de nature à faire perdre la face à l’autre.
  • Pratiques, Processus et tactiques à privilégier

Il convient aussi de privilégier les pratiques, les processus, les tactiques et, plus généralement, les manières de faire qui suscitent la coopération mutuelle et éviter ceux révélant une volonté de s’accaparer « la part du lion » des gains créés. Voici une liste, non exhaustive, de ces pratiques, processus et techniques :

  • Multiplier les idées avant de les accepter ou de les rejeter en organisant et réservant des temps spécifiques à la créativité ;
  • Présenter ses idées sous forme d’options à examiner et non pas de solutions « à prendre ou à laisser » ;
  • Éviter de présenter son idée comme étant la seule et unique idée qui sera acceptée ;
  • Explorer les raisons qui poussent l’autre à refuser mon idée plutôt que de la transformer en position ;
  • Mettre entre parenthèse les premières idées de solution qui viennent à l’esprit ;
  • Impliquer et faire participer l’autre à l ‘élaboration des solutions
  • Encourager le vis-à-vis à proposer les idées de nature à le satisfaire en lui posant directement la question ;
  • Explorer une proposition faite par le vis-à-vis avant de l’accepter ou de la rejeter ;
  • Rebondir sur l’idée émise par l’autre en l’améliorant pour la rendre plus acceptable
  • Séparer entre la phase d’invention des idées et la phase de prise de décision et d’engagement, de l’autre
  • Éviter les contre-propositions immédiates ;
  • Passer de face-à-face à côte-à-côte au regard du problème à résoudre ;
  • Éviter les insultes et les attaques personnelles ;
  • Séparer la relation du problème à résoudre ;
  • Aménager des temps de pause et de suspension de séance ;
  • Recourir à un médiateur pour surmonter les réticences et éviter que l’invention n’accroisse les divisions. Il peut se faire attribuer la concession ; il peut montrer un visage positif de l’autre…
  • Aider l’autre à sauver la face ;
  • Rappeler l’importance du suivi de la relation pour réduire les tentations de défection de l’autre ;
  • Éviter de tricher sur ses priorités et souhaits.

Ce sont là des conseils portant, non pas sur la substance de la négociation, mais sur la manière de faire pour la traiter. Ce qui peut faciliter la mise en place de ces mécanismes est de les négocier en amont, en tant que méthodes et règles du jeu destinées à faciliter la négociation de la substance elle-même. C’est une négociation sur la forme avant la négociation sur le fond. Elle peut nécessiter beaucoup de temps mais il est sûr qu’elle constitue ensuite un considérable gain de temps…

Mise en place d’une procédure innovante : la commission mixte de deuxième niveau

Puisque, comme nous l’avons vu, les freins à la créativité sont multiples :

  • la crainte que l’idée nouvelle apportée engage le décisionnaire qui la soumet ;
  • la peur qu’elle ne soit considérée comme une concession poussant le vis-à-vis à réclamer davantage ;
  • la crainte de paraître faible aux yeux de ses mandants en acceptant de se montrer flexible et d’accepter l’exploration d’options éloignées de leurs positions de départ ;

Et sachant que s’il y a dix ou quinze idées sur la table il est plus aisé de trouver la bonne solution que s’il n’y en a qu’une ou deux, voici une procédure que j’ai utilisée avec succès lors du conflit de la banane en Martinique et qui apporte une solution concrète à ces freins : la création « d’une commission mixte de deuxième niveau»[7].

Suite à l’exigence par les États-Unis de la suppression des subventions accordées par l’Europe aux producteurs de bananes, les quatre syndicats du secteur ont lancé un mouvement de grève, qui a bloqué l’île de Martinique durant plusieurs semaines, pour des revendications multiples, dont des augmentations de salaires considérables, à un moment où les producteurs allaient être confrontés à des difficultés financières. Le blocage était total. J’ai recommandé aux coopératives de planteurs, qui m’ont appelé à l’aide, de mettre en place cette procédure avec les syndicats. Après une étape destinée à expliquer la méthode et à rassurer sur ses implications, j’ai obtenu l’adhésion de toutes les parties prenantes. J’ai pu alors les réunir dans un lieu neutre : l’hôtel où je résidais.

Après avoir posé des règles de jeu précises pour éviter l’agressivité et les attaques personnelles, j’ai permis aux uns et aux autres de vider leur sac. J’ai pu ensuite proposer au groupe une série de méthodes créatives, en commençant par le Brainwriting, pour générer un maximum d’idées. Après avoir supprimé ensemble les plus farfelues d’entre elles, nous avons pu garder une quinzaine d’idées répondant aux quatre points de l’ordre de jour de cette négociation. Nous les avons soumises alors aux négociateurs officiels. Une semaine plus tard, un accord a pu être signé, non sans avoir traversé quelques moments de grande tension…

Cette procédure instaure en pratique une double séparation :

  • entre les inventeurs d’idées et les décideurs qui ont le pouvoir d’engagement. Ses membres sont des représentants des négociateurs officiels et connaissent parfaitement le dossier. Avec cependant une particularité : ils sont réputés n’avoir aucun pouvoir de décisionCeci en comparaison avec les négociateurs de premier niveau qui sont en mesure de prendre des engagements au nom de leur partie. Cette commission est chargée de générer le maximum d’idées de solutions permettant de sortir de l’impasse à chaque fois qu’elle survient ;
  • entre l’invention d’idées et l’engagement par rapport à ces idées.

Dès que la négociation officielle bute sur un problème, plutôt que de rompre, celle-ci s’arrête et la commission de second niveau se réunit, avec pour mission : rechercher une quantité d’idées et de solutions sans se préoccuper de leur qualité pour dénouer le conflit.

Celle-ci est animée par un facilitateur externe et neutre, rompu à la médiation et aux méthodes créatives, et accepté par tous. N’ayant aucune crainte de se faire piéger par leurs idées, une moisson surprenante d’options nouvelles, auxquelles les parties n’ont pas pensé au départ, peut être récoltée. Il n’y a plus alors qu’à soumettre ces pistes à la délégation officielle, relançant du même coup les discussions.

La probabilité de parvenir à un accord acceptable par tous, sans passer par la pente savonneuse des concessions, est ainsi considérablement accrue. Tout le monde sort gagnant…

La réussite de cette procédure suppose la négociation préalable et l’acceptation de plusieurs règles de jeu :

  • confidentialité: aucune déclaration publique aux médias n’est autorisée tant que la négociation n’est pas achevée car ceci constitue un facteur compliquant ;
  • participation : associer dans la mesure du possible l’ensemble des acteursconcernés par la décision mais pas les décisionnaires eux-mêmes ;
  • neutralité: organiser avec cette commission des sessions de créativité animées par un facilitateur externe neutre et accepté par tous ;
  • objectivité: soumettre les idées nouvelles aux décisionnaires officiels pour relancer les discussions et les examiner à la lumière de critères objectifs ;
  • continuité de la relation: se réunir pour de nouvelles sessions de créativité dès qu’il y a un blocage des négociations officielles. Ainsi, les négociations officielles sont simplement suspendues et la relation n’est jamais rompue.

Cette procédure a été utilisée avec succès en Afrique du Sud lors des négociations entre Frederick De Klerk et Nelson Mandela pour sortir ce pays de l’apartheid.

CONCLUSION

Aboutir à un résultat sous forme d’un accord optimisé (qui exploite tous les intérêts et les possibilités sur la table) nécessite de mettre en œuvre des stratégies dont l’objectif est la recherche de gains mutuels et non pas la victoire sur l’autre.

Ceci implique un changement radical dans les règles du jeu et suppose parfois d’agir à l’encontre de ses propres tendances naturelles et ses pratiques ancrées. En conséquence, la chance d’obtenir des autres leur coopération et leur implication pour, face à un problème, inventer des solutions créatives, est décuplée.

Ainsi, il suffit qu’une des parties ose négocier autrement pour que la tension inévitable entre création et réclamation de valeur soit mieux gérée et rende, de ce fait, l’obtention d’un résultat mutuellement bénéfique et acceptable plus facilement accessible.

RÉFÉRENCES 

Bazerman Max H. et Margaret A. Neale (1992), Negotiating Rationally, Free Press.

Fisher Roger, William Ury et Bruce Patton (2006), Comment Réussir une Négociation, Paris, Seuil.

Ghazal Michel et Bertrand  Reynaud (2008), Nous deux, c’est fini, Paris, Seuil.

Ghazal Michel et Yves Halifa (1997), Circulez, y a rien à négocier, Paris, Seuil.

Lax David A. et James K. Sebenius (1986), The Manager as Negotiator, Free Press.

Rubin Jeffrey, Dean Pruitt et Sung Hee Kim (1994), Social Conflict, McGraw Hill.

Ury William (2006), Comment négocier avec les gens difficiles, Paris, Seuil.

[1] La MESORE, la meilleure solution de rechange à un accord négocié, permet, si elle est préparée en amont de la négociation, de définir le seuil à partir duquel le négociateur préférera ne pas aboutir à un accord.

[2] Voir mon article : http://www.negociateurs-sans-frontieres.fr/la-curiosite-quel-fantastique-defaut/

[3] Voir mon ouvrage co-écrit avec Bertrand  Reynaud, Nous deux, c’est fini (2008).

[4] Voici comment mon collègue Mario Varvoglis, consultant expert en créativité au Centre Européen de la négociation, les définit : la technique des Six Chapeauxd’Edouard de Bono, encourage à une analyse en profondeur d’un sujet en adoptant six postures différentes et complémentaires : esprit critique, ressentis et émotions, créativité, orientation factuelle, approche constructive et esprit de synthèse. Cette technique est très adaptée dans la phase de préparation.

Le BrainWriting, est une méthode fondée sur les idées mises par écrit plutôt qu’à l’oral comme dans le Brainstorming. Il s’agit pour chaque participant, une fois son idée écrite, de faire tourner la feuille à son voisin qui peut s’en inspirer et réagir aux suggestions déjà émises.  S’il y a dix personnes, cent idées sont ainsi collectées.

L’Avocat de l’Ange, est l’antithèse de l’avocat du diable. Cette méthode encourage à se focaliser sur les faiblesses et les défauts d’une idée, mais plutôt sur comment la faire évoluer vers une option solide et recevable.

La technique des Candides Virtuels oblige à imaginer les remarques, observations, idées ou interrogations que des personnages, à première vue éloignés de la problématique posée, feraient : un médecin, un juriste, un enfant, un professeur, un pompier, Freud ou même Steve Jobs… Chacun a ses spécificités et donnerait un angle de vue et une perspective différente.

[5] Voir mon article : https://cenego.com/la-confiance-en-negociation-comment-la-developper-et-quand-sen-mefier/

[6] Vanessa Marcié (2020), « L’humour un catalyseur de créativité », Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29547-lhumour-un-catalyseur-de-creativite/

[7] Voir mon ouvrage, rédigé avec Yves Halifa : Circulez, y a rien à négocier (1997).

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